Il gruppo chiude il primo semestre 2026 con 468 milioni di euro di ricavi e torna in nero. Nel secondo trimestre accelerano le vendite dirette, cresce la conversione nelle boutique e aumenta lo scontrino medio. Sul tavolo anche il riacquisto dell’invenduto dai retailer: il rilancio passa dal controllo del prodotto, della distribuzione e del prezzo
di Francesco Russo
Direttore Milano Luxury Life
Nel lusso, tornare all’utile conta. Ma conta ancora di più capire come ci si è arrivati.
Per Salvatore Ferragamo, i primi sei mesi del 2026 restituiscono finalmente alcuni segnali che mancavano da tempo: più clienti che entrano nelle boutique e acquistano, maggiore incidenza delle vendite a prezzo pieno, aumento dello scontrino medio, più articoli per transazione e un e-commerce che nel secondo trimestre cresce a doppia cifra. Non è ancora il compimento di un rilancio che richiederà tempo, ma è forse la prima volta da diversi trimestri che i numeri commerciali permettono di osservare qualcosa oltre il contenimento dei costi.
Il Gruppo Ferragamo ha chiuso il primo semestre con 468 milioni di euro di ricavi, in crescita dell’1,9% rispetto allo stesso periodo del 2025. Nel secondo trimestre, il passaggio più interessante, i ricavi sono saliti a 259 milioni di euro, con un incremento del 4,6% a cambi costanti. Le vendite direct-to-consumer hanno fatto meglio, avanzando del 6,6% a cambi costanti tra aprile e giugno. Il risultato netto è tornato positivo per 1,5 milioni di euro, dopo una perdita adjusted di 16 milioni nel semestre comparabile indicata dal gruppo. Il risultato operativo lordo è salito a circa 90 milioni, dai 73 milioni del primo semestre 2025, portando il margine dal 15,3 al 19,2%. Una parte importante del miglioramento deriva dalla disciplina sui costi, ma i dati provenienti dai negozi suggeriscono che il lavoro stia cominciando a muoversi anche sul terreno più difficile: quello della domanda.
Il dato più interessante è dentro le boutique
Per anni l’industria del lusso ha potuto nascondere alcune debolezze commerciali dietro aumenti dei listini, espansione della rete e una domanda internazionale apparentemente inesauribile. Il rallentamento degli ultimi esercizi ha reso molto più difficile questa scorciatoia.
Ferragamo sta cercando di recuperare partendo dal negozio.
Nel secondo trimestre è aumentata la percentuale di visitatori che conclude un acquisto. Sono cresciuti contemporaneamente conversion rate, vendite a prezzo pieno, valore medio della transazione e numero di prodotti acquistati. Negli Stati Uniti, uno dei mercati più importanti per la maison, la crescita è stata sostenuta proprio dalle vendite full-price; sul digitale, Ferragamo.com ha registrato una progressione a doppia cifra, accompagnata da maggiore traffico e da un aumento del valore medio degli ordini.
Sono indicatori meno spettacolari del fatturato complessivo, ma dicono molto di più sulla salute di un marchio.
Un negozio può aumentare le vendite attraverso promozioni aggressive. Può farlo abbassando il prezzo medio. Può spingere sul traffico senza migliorare la qualità degli acquisti. Quando invece aumentano insieme conversione, prezzo pieno e valore del carrello, il prodotto sta cominciando a trovare una risposta più convincente.
Per Ferragamo, che negli ultimi anni ha attraversato cambi creativi, manageriali e commerciali mentre i ricavi continuavano a perdere terreno, è esattamente il punto dal quale ricominciare.
Meno giorni di saldi, anche a costo di rinunciare a qualche vendita
A luglio la crescita ha rallentato. Ernesto Greco, consigliere e membro del comitato che affianca il presidente Leonardo Ferragamo nella conduzione del gruppo, ne ha indicato due ragioni: una domanda più debole negli Stati Uniti e la decisione dell’azienda di ridurre la durata dei saldi estivi.
Quest’ultimo elemento merita più attenzione del rallentamento mensile.
Accorciare il periodo degli sconti significa accettare consapevolmente di lasciare sul tavolo una parte di fatturato immediato per difendere il valore futuro del prodotto. È una scelta che diventa ancora più significativa in una fase nella quale molte aziende hanno bisogno di sostenere i ricavi e potrebbero essere tentate dall’operazione opposta.
La questione attraversa tutto il settore. Una borsa, una scarpa o un capo venduti troppo frequentemente a prezzo ridotto insegnano al cliente ad attendere. Progressivamente il prezzo di listino smette di apparire come il valore del prodotto e diventa soltanto la cifra dalla quale partirà lo sconto successivo.
Per una maison, questo meccanismo è molto più costoso di una mancata vendita.
Ferragamo sta quindi provando a riportare il prezzo pieno al centro della relazione con il cliente. La crescita della quota full-price registrata nel trimestre suggerisce che il tentativo stia producendo i primi risultati.
L’invenduto torna a essere una questione di brand
C’è poi un passaggio, apparentemente tecnico, che racconta bene il cambiamento in corso.
Ferragamo sta valutando la possibilità di riacquistare parte dell’invenduto presente presso alcuni retailer, con l’obiettivo dichiarato di proteggere il valore del marchio.
Significa riprendere il controllo di prodotti che, restando troppo a lungo nel circuito wholesale, potrebbero finire in promozione, alimentare canali off-price o comparire in contesti nei quali la maison non governa più né prezzo né presentazione.
Pochi giorni fa Milano Luxury Life ha analizzato proprio questo passaggio nell’approfondimento “Il lusso non potrà più distruggere l’invenduto: perché cambia il modello delle grandi maison”. Dal 19 luglio il nuovo quadro europeo rende ancora più delicata la gestione dello stock, obbligando le aziende a lavorare prima sulla precisione della produzione e poi sulle modalità con cui ciò che non viene venduto viene recuperato, redistribuito o valorizzato. Leggi l’analisi di Milano Luxury Life sull’invenduto nel lusso
Il caso Ferragamo mostra il problema dalla parte del mercato, prima ancora che da quella normativa.
Se il prodotto è troppo abbondante o distribuito in maniera poco selettiva, la sua gestione diventa una questione di reputazione. Riprenderlo dai retailer può costare nell’immediato, ma lasciare che il mercato secondario del prezzo ridotto ne determini il destino può costare molto di più.
Direct-to-consumer contro wholesale
La differenza tra i canali emerge chiaramente nei risultati.
Nel secondo trimestre il direct-to-consumer è cresciuto del 6,6% a cambi costanti, sostenuto dai negozi monomarca e dall’e-commerce, mentre il wholesale è rimasto sostanzialmente stabile. Ferragamo continua infatti a rivedere la propria distribuzione multimarca e a selezionare maggiormente gli account.
È una direzione già percorsa da numerose maison: meno dipendenza dai rivenditori, maggiore controllo della relazione con il cliente.
La boutique diretta permette di decidere assortimento, prezzo, visual merchandising, servizio e tempi delle promozioni. Permette inoltre di conoscere ciò che il cliente osserva, prova e acquista, anziché ricevere l’informazione a posteriori da un intermediario. Sul digitale il rapporto è ancora più immediato: traffico, conversione, valore dell’ordine e comportamento permettono una lettura continua della domanda.
Il wholesale mantiene una funzione importante, soprattutto nei mercati nei quali il marchio non dispone di una rete sufficientemente capillare o dove alcuni retailer conservano un’autorevolezza particolare. Ma il suo valore cambia quando l’obiettivo non è più distribuire il maggior numero possibile di prodotti.
La selettività torna a essere parte del prezzo.
America avanti, Asia ancora fragile
La geografia del trimestre non procede alla stessa velocità.
Il Nord America è stato il mercato più dinamico, con vendite in crescita del 13% nel secondo trimestre; Centro e Sud America hanno segnato +6,5%. L’Asia Pacifico ha invece registrato una flessione dello 0,6%, appesantita soprattutto dalla componente wholesale, mentre il Giappone ha chiuso il trimestre a +2,8%.
Anche in questo caso Ferragamo riflette una condizione più ampia del lusso internazionale. La ripresa cinese rimane discontinua, mentre Stati Uniti e Giappone hanno offerto a diversi gruppi risultati più convincenti.
Il problema non può essere risolto semplicemente spostando prodotto verso il mercato che cresce di più. Una maison globale deve mantenere rilevanza in aree culturalmente diverse, adattando assortimenti, comunicazione e servizio senza frammentare la propria identità.
Ferragamo dispone di un vantaggio storico notevole negli Stati Uniti. Salvatore Ferragamo costruì proprio in America una parte decisiva della propria reputazione, lavorando per Hollywood prima di tornare a Firenze. Il mercato americano non è quindi soltanto un territorio commerciale: appartiene alla biografia del marchio.
Scarpe e pelletteria restano il centro
Le calzature rappresentano il 45,4% delle vendite del primo semestre e sono cresciute del 5,1%. La pelletteria pesa per il 40,8%, pur registrando una diminuzione del 3,1%. L’abbigliamento è avanzato del 5,6%, mentre seta e altre categorie hanno segnato +7,8%. Complessivamente scarpe e leather goods generano oltre l’86% delle vendite.
È un dato che riporta Ferragamo alle proprie fondamenta.
Il marchio possiede uno dei patrimoni più riconoscibili della calzatura italiana, un archivio costruito intorno a sperimentazione tecnica, forme, materiali e rapporti con personalità del cinema. Non deve inventarsi una categoria per risultare credibile; deve rendere nuovamente desiderabile ciò che storicamente gli appartiene.
La pelletteria rimane invece il terreno sul quale si misura gran parte della capacità economica delle maison contemporanee. Borse e piccoli accessori permettono volumi, frequenza d’acquisto, riconoscibilità e margini che difficilmente possono essere sostituiti dall’abbigliamento. Il calo semestrale indica che qui il lavoro è ancora aperto.
Il ritorno all’utile non elimina dunque i problemi. Li rende semplicemente più leggibili.
Il prodotto dopo la stagione delle grandi correzioni
Ferragamo ha attraversato gli ultimi anni cercando un nuovo equilibrio tra il patrimonio costruito dalla famiglia e la necessità di parlare a una generazione differente di clienti. Le collezioni hanno progressivamente ridotto alcuni elementi decorativi, recuperato il rosso Ferragamo, lavorato sulla costruzione degli accessori e riportato attenzione su scarpe e pelle.
Durante la Milano Fashion Week FW 2026/27 il marchio aveva mostrato un tailoring più strutturato, dentro una stagione nella quale Milano aveva riportato sartorialità e costruzione al centro del guardaroba femminile. Milano Luxury Life aveva inserito Ferragamo tra i protagonisti di questo ritorno alla forma nell’analisi dedicata ai [trend che definiranno il lusso nell’Autunno/Inverno 2026-27]. Milano Fashion Week FW 2026-27: i 10 trend del lusso
Ora il test si sposta dalla passerella al negozio.
Il prodotto deve essere sufficientemente forte da generare acquisti senza promozione; sufficientemente riconoscibile da emergere in un mercato affollato; sufficientemente contemporaneo da non essere percepito come esercizio nostalgico.
I dati del secondo trimestre non consentono ancora di decretare il successo di questo lavoro. Dicono però che più persone stanno scegliendo di acquistare e che lo stanno facendo spendendo di più.
Per un rilancio, è un segnale concreto.
Una maison senza CEO permanente
Resta aperto il capitolo della governance.
Ferragamo opera da oltre un anno senza un amministratore delegato permanente. La guida fa capo al presidente Leonardo Ferragamo, affiancato da un advisory committee del quale fa parte Ernesto Greco, già general manager del gruppo.
È una condizione insolita per un gruppo quotato impegnato in una trasformazione tanto delicata. Strategia creativa, distribuzione, organizzazione commerciale e controllo dei costi richiedono continuità, mentre il mercato continua inevitabilmente a interrogarsi sul futuro assetto manageriale.
Le indiscrezioni sulla possibilità che la famiglia potesse ridurre la propria partecipazione sono state negate.
Conviene quindi fermarsi ai fatti.
La società ha migliorato redditività e vendite dirette mentre la governance definitiva resta da completare. Questo rende il semestre ancora più interessante: il lavoro operativo procede prima che l’assetto manageriale abbia trovato una soluzione stabile.
Il rilancio non passa dalla scorciatoia dello sconto
La moda offre poche seconde occasioni facili. Un marchio storico può disporre di archivio, manifattura, boutique nelle migliori città e notorietà internazionale, ma nessuno di questi elementi garantisce automaticamente desiderabilità.
Ferragamo sta cercando di ricostruirla partendo da alcuni fondamentali molto poco spettacolari: prodotto, negozio, prezzo, distribuzione, stock.
Il semestre chiuso a giugno porta un utile di appena 1,5 milioni di euro, cifra modesta rispetto alla scala e alla storia della maison. Sarebbe quindi prematuro parlare di rilancio compiuto. Ma l’utile, in questo caso, interessa meno dei segnali che lo accompagnano.
Più acquisti a prezzo pieno. Più conversione. Più valore per transazione. Meno dipendenza dalla promozione. Maggiore controllo sul wholesale. La disponibilità persino a riacquistare prodotti invenduti pur di evitare che il mercato ne determini il prezzo.
Dopo anni nei quali il lusso ha spesso identificato la crescita con l’aumento dei listini e l’espansione della distribuzione, Ferragamo sembra scegliere una strada più severa: vendere meno facilmente, per tornare a vendere meglio.
È da lì, molto più che dal milione e mezzo scritto nell’ultima riga del conto economico, che comincia il vero test della maison.
